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全产业链思维:硬一体化向软一体化模式转变

作者:北京中企院产业研究中心 时间:2013-05-08 浏览次数:1681

全产业链最初是由中粮集团提出的一种创新性、差异化发展模式,是以消费者为导向,通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控,实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。该模式在一定时期一定范围内提高了企业盈利和抗风险能力;实现了战略协同效应推进技术进步;有利于产业整体提升;也提升企业的社会信誉、影响力、知名度和竞争能力。但也使一些企业陷入了僵局,因此,很多人认为“全产业链”并非“全能配方”,那么企业应如何树立科学的“全产业链”思维,并根据其自身条件、行业背景、资源禀赋条件、产品上下游行业状态等构建适合企业发展的产业链条?笔者从目前众多企业普遍应用的“硬一体化”模式出发,引申出专业化掌控全产业链的“软一体化”思维。

“硬一体化”又称“垂直一体化”,是指企业打破行业分工,同时介入产业链上下游多个环节,将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下,形成一定内部供需关系,通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。

实践证明,硬一体化战略可为企业递增利润、降低交易成本、降低风险。虽然该模式可为企业带来优势,但也存在相当风险,如:导致企业专业化不足并分散核心能力;加剧竞争;易导致“牛鞭效应”(牛鞭效应是一种供应链的需求变异放大现象,当信息流从下游客户端向上游供应商端传递时,如果无法实现信息的有效共享,信息扭曲将会逐级放大,此放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭,故此得名);企业内部协同和联动风险增加。

因此:

——全产业链并非利润最多:

表面看,全产业链可赚取各个节点的利润,意味着利润最多。但这种思维的问题在于只做了利润额的加法运算,没有做投入产出比的除法运算。不同环节,能赚取的利润率各异。某些环节可赚取高毛利,某些环节只能赚取微利,有的环节只能保本甚至亏损……各个环节捆绑在一起,表面看增加了净利润,实质上拉低了利润率,还很可能得不偿失。

——全产业链并非成本最低:

根据交易成本理论,全产业链内部可拿到优质廉价的原材料,优先拿到物美价廉的进货等。然而和竞争对手相比,拥有多个产业链环节至少会多产生两个成本:一是管理运营多个产业链环节的成本。管理有一定的半径,链条越长,对管理掌控力的要求越高,管理失控的风险就越大,所产生的成本未必低于市场交易成本。二是拥有多个环节,意味着原先的合作伙伴变成了竞争对手。例如,原先只做贴牌,现在自创品牌,增加了营销环节,原先的品牌厂商就变成了现在的竞争对手,无疑会增加与这些利益相关者的外部市场交易成本。作为代工之王,富士康承诺绝不自创产品品牌,不与合作伙伴争利,是有深远考虑的。

——全产业链并非风险最小:

自产自销,产供销一条龙,貌似“肥水不流外人田”。事实上,处于同一行业的全产业链子业务受经济周期影响是一致的,由于上下游有联动效应,这种影响会得到加强和放大,导致行业看涨时一览众山小,行业看跌时一泻千里。Centex公司是20世纪90年代美国最大的房地产开发商,涉足从地产开发、建材、建筑到一般抵押贷款、次级抵押贷款、房地产投资等地产行业全产业链。表面上看这些业务具有协同性,Centex也在它们之间进行现金流交叉补贴,直接结果是繁荣期过度投资,低谷期风险感染。2008Centex巨亏26.6亿美元,20094月被美国最大地产商帕尔迪(Pulte Homes)收购,惨淡收场。

——全产业链并非全能:

近来,苹果的成功使垂直一体化再次发出光环效应。苹果的开发流程以用户体验为先,对于数字音乐下载与播放、交互式电子游戏等新市场来说,只有价值链的各环节被紧密地连接起来,才有可能形成将硬件、软件和内容三者完美融合的用户体验,比如iPhone

如果没有紧密的协同效应,而去效仿苹果的一体化,难免会东施效颦,因为额外业务会使企业背负压力。在顺风顺水的时候,这些业务可能给企业带来不菲的收入,但当核心业务遇到问题,就很难有精力顾及这些延伸业务了,剥离它们可能增加企业的灵活性。

通用汽车曾是垂直一体化的典型,其业务范围既包括后向的零部件制造,又包括前向的汽车金融服务。1999年,通用剥离旗下的零部件企业德尔福。一年后,福特采取了同样的举措,将旗下零部件企业伟世通独立出去。与上游的供应公司划清关系,缩小企业边界,使通用和福特在采购上获取了更大的自由,可以在广泛的外部市场上选择质量和价格更有竞争力的零部件,而不仅限于企业内部交易。通过剥离,通用还向德尔福“输送”了超过3.3万名需要支付高工资福利的“工会工人”,降低了企业的经营成本。

“全产业链”并非全能,它要求价值链各个环节均衡发展,否则难以形成协同效应。全产业链拉长的不仅仅是产品线,还有更复杂的产业线,其经营系统风险必然较大。这种风险存在于两个层次,一方面是能否成为一个整体性企业,即一体化是否带来“协同效应”;另一方面则是企业成为一个整体后抵御外部风险的能力是否降低。

——全产业链并非企业必需:

很多企业家认为,在以下两种情况下,全产业链是必需的。第一种情况是,企业作为行业拓荒者,很难找到合作伙伴,此时大包大揽是无奈之举。最典型的就是福特在汽车行业早期时的“铁矿石进去,汽车出来”的全产业链,国内的典型案例则是比亚迪在电动汽车上的全产业链。这种思路有一定道理,但必须要认识到,这绝非长久之计。从长期来看,把环节分离出去做专业化或部分产业链,仍然是更优的选择。同时,即使是处于行业发展早期,是否必然要大包大揽也值得商榷。金风科技在发展初期就没有介入零部件制造环节,而是定位于风电行业的产业链组织者,专注于总装环节,培养了一大批合作伙伴,照样做得风生水起。可见,把行业发展处于初期阶段作为全产业链的理由并不充分。第二种情况是从农业到食品行业,由于事关消费者的饮食健康,原材料供应、生产、再加工等都需要严格检测,做全产业链才能严格控制质量关,降低食品问题的风险。三聚氰胺事件、瘦肉精事件都是惨痛的教训。秉持这种思路的典型企业莫过于中粮。然而,不做全产业链就不能控制食品质量吗?持这种观点的人需要深刻反思。国外有很多食品企业没有做全产业链,几十年甚至上百年同样没有出现食品安全问题,关键在于商业模式。国外食品行业的企业多采取“合作社+当地经纪人”的经营模式:一方面绑定了上游农户与下游食品加工企业的利益,使他们利益趋同;另一方面又通过当地经纪人降低了交易成本和交易风险。世界知名果汁企业新奇士就是采取了这种模式。

软一体化思维模式:

该模式认为,拥有对产业链环节的控制力更为重要,与拥有全产业链的“硬一体化”思路相比,应更推崇以专业化控制整个产业链的“软一体化”模式,该模式下的焦点企业并不存在全产业链环节带来的运营成本上升、行业风险扩大等问题,同时又可以攫取整个产业链高交易价值中的绝大部分,是更为进化的新全产业链思维。当然,这种新思维要求焦点企业拥有环节组件化、界面标准化、供应链管理与物流整合等关键资源能力,再辅之以恰当的组织方式和合作态度,将取得比传统全产业链思维更为辉煌的成就。

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